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　　随着卫生体制改革的不断深入和健康中国战略的部署实施，在全民医保、补偿改革、现代管理、药品供应、综合监管等制度建设取得积极成效的同时，新时代的不平衡不充分的矛盾在公立医院日益突出，人民群众对健康和医疗日益增长的需求与我们医疗健康创新能力、技术能力、服务水平的矛盾日益突出。与此同时，固化的公立医院三级体系既不利于分级诊疗的推进，也不能达到公立医院攀高峰、促创新、聚人才、兜网底的主导作用。公立医院长期无序扩张，给公立医院带来的服务体系结构性失衡问题亟待解决。长期市场趋利环境的习惯管理方法在新的补偿机制、支付方式改革、绩效考核的新挑战下，不适应性凸显。在以上种种问题，都迫切要求公立医院实施科学化、精细化、智能化的医院管理导向规范。

　　公立医院是政府的医院，要听党的话；公立医院是人民的医院，要坚持为民服务。全面加强党的领导是新时期现代医院管理和推动公立医院高质量发展的必然路径。始终高度重视党建工作。医院积极落实党委领导下的院长负责制，对原有的党委会议事规则和办公会议事规则进行相应调整。为提高医院党委会的决策效率，在重大决策前，组织召开专题会进行专门研讨以及前期调研，制定出符合医院情况的策略和方案，在党委会时，直接对方案进行决策，提高了党委会办事效率。坚持党建引领、医疗立院、科教强院、文化铸魂的发展理念，医院设立了科室“业务+党建”双带头人制度，即由科室主任或副主任兼任党支部书记，或者由科室内一名副高以上职称的人员任支部书记，保障支部书记在科室内有足够的号召力，更好地贯彻落实党的执政方针和各项党建工作。全面打造医院核心竞争力，强调要在政治生态优化、学科排名提升、人才队伍建设、科研成果攀升、空间载体拓展、医院运行体制机制等方面实现突破，为打造医院核心竞争力提供思想基础。

　　医院应当建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、所有科室均纳入预算管理体系。一是要按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”，层层组织做好预算编制工作；二是预算审核要将收支总量和结构变化，人员经费、基本建设、大型设备购置等重点支出以及筹资投资、结余资金使用等情况，严格控制不合理支出作为重点内容；三是要求医院严格执行经批复的预算，完善各项预算管理规章制度，严格遵守预算执行授权审批制度和各项审批程序，形成全方位的预算执行责任体系；四是建立全面预算绩效管理制度，围绕预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，制订预算绩效管理制度和实施细则，采用合理方法考核预算执行结果、成本控制目标实现和业务工作效率等情况，将预算绩效考核结果作为内部业务综合考核、资源配置、年度评比、内部收入分配的重要依据。

　　当前薪酬制度的不合理性主要表现在医疗技术服务不能体现价值，医生的劳动待遇不能充分体现，政府补偿不到位等问题，导致无法调动医务人员服务的积极性，不利于医疗环境的良性发展。公立医院应积极推进以岗位工作量为核心的岗位聘任和薪酬激励制度，构建以价值医疗为导向的绩效分配体系。建立以学科发展水平、服务能力和难度等复杂要素为导向的薪酬调整机制，在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬。推进公立医院绩效薪酬改革，充分调动医务人员推动医院高质量发展的积极性和创造性，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，探索实行年薪制、协议工资制、项目工资等灵活多样的分配形式。

　　DRG/DIP支付方式改革的核心是以病种打包付费的形式，倒逼医院在保证医疗质量安全的前提下，在有限的医保支付价格范围内持续优化和降低成本，获得合理的病组相对盈余。那么医院当务之急就是提高医保精细化管理水平。推行以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式，探索按床日付费、门诊按人头付费。配合医保主管部门在标准化目录、门诊共济保障、支付价格改革、带量采购和基金结算清单等政策贯彻和实施。以大数据方法建立病种组合标准体系，形成疾病严重程度与资源消耗在每一个病组的量化治疗标准、药品标准和耗材标准等，对医院病例组合指数（CMI）、成本产出、医生绩效等进行监测评价，引导医院回归功能定位，提高效率、节约费用，减轻患者就医负担。

　　首先夯实信息技术基础质量，主要解决医疗业务中的基础问题，对于涵盖涉及人员、医疗服务设备、物资、医疗管理制度等方面的信息化建设基础，实施以电子病历为核心的质量闭环管理。其次抓好环节质量，利用信息技术梳理医疗流程、优化业务环节、提升监管效果，对手术、院感、用药及输血管理等各项医疗业务进行全程全员信息化管理，提高工作效率，降低医疗差错。最后保障终末质量，通过对终末数据科学分析、跟踪反馈，不断优化改进医疗业务流程，建立以数据为基础的全闭环科学化管理体系，解决业务和数据闭环中的管理问题，全面提高医疗质量。加速推进信息标准建设。加快实现院内医疗服务信息互联共享和业务协同，推进二级及以上公立医院病案首页、医学名词、疾病诊断编码、手术操作编码实现“四统一”。

　　以信息化为纽带，实现资源整合建立分散子系统，从医、教、研、防、管各方面着手，以信息化为抓手解决原有业务管理模式中存在的各类问题，实现医院人、财、物运行的有序、规范、可知、可控。以大数据平台为抓手，助力管理精准化通过对医院各业务流程数据的质量监管和标准化，推动医学融合发展通过人工智能对数据的收集、分析和评价，产出高质量数据，将数据应用于医疗模型研究开发。进行多维度精准评价和各类测算分析，为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据，使管理者心中有“数”、管理有“据”，全面提高工作科学性，提升工作效率，降低人力成本，实现医院由粗放型、规模型、数量型管理向科学型、精细化管理转变，有效提升医院运营管理效率和管理水平。

　　通过大数据、5G、人工智能等新兴技术，重塑和拓展医疗服务模式。使智慧医疗服务覆盖“诊前、诊中、诊后”全流程，涵盖“入院、住院、出院”各方面，为患者提供多样、智能、精准的医疗服务，持续改善医疗服务，推行分时段预约诊疗和检查检验集中预约服务，开展诊间（床旁）结算、检查检验结果互认等服务。创新发展互联网医院、远程医疗、在线健康咨询、健康管理等服务，持续提升偏远农村地区远程医疗设施设备普及。提升基层卫生医疗机构和妇幼保健机构在疾病预防和诊疗、慢病管理中的数字化、智能化水平，推动中医药健康服务与互联网深度融合。通过卫生专网或VPN实现机构间互联互通，实现医保互通、社区服务、双向转诊、远程医疗、居民健康档案、预防保健等大健康目标，充分释放医联体/医共体机制活力，将医疗信息化完全融入医院的日常工作和患者就诊过程中。